新聞熱線:0539-7037770

通訊員qq群:205620460

大眾報業(yè)集團主辦

當前位置:首頁>新聞聚焦

海爾 決勝人人創(chuàng)業(yè)

2014年11月01日 11:20:00 作者: 來源:大眾網
  海爾創(chuàng)新的每一刻,從來都沒有離開過“人”這個核心要素。
       海爾創(chuàng)新的每一刻,從來都沒有離開過“人”這個核心要素。

      從企業(yè)萌生狀態(tài)下的管理,到機制的反復升級,一直到互聯網時代“人單合一”商業(yè)模式的探索創(chuàng)新,海爾的目標從未改變:員工的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的員工。

      而“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”三化戰(zhàn)略的最新探索,在更高更新層面上開啟了海爾人人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的大膽嘗試。以企業(yè)為主體的創(chuàng)新,由此從機制上嬗變?yōu)槿珕T創(chuàng)客的創(chuàng)新,企業(yè)、企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)發(fā)展,由此躍升為“人人小微”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展。

      大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)——海爾用涉及數萬員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)矩陣,為全社會創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制的探索,提供了一個目標動人的價值樣本。

      海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏這樣描述:海爾未來只應有三種人——平臺主、平臺上的小微主、小微里的創(chuàng)客們。

      他們擁有一個共同的身份:創(chuàng)業(yè)者。他們也擁有一個共同的機會:全員創(chuàng)業(yè)。

      “破除一切束縛發(fā)展的體制機制障礙,讓每個有創(chuàng)業(yè)愿望的人都有自主創(chuàng)業(yè)的空間,讓創(chuàng)新、創(chuàng)造的血液在全社會自由流動,讓自主發(fā)展的精神在人民當中蔚然成風?!边@是李克強總理對營造全民創(chuàng)業(yè)環(huán)境的激情呼喚。無疑,海爾正是一個全員創(chuàng)業(yè)的堅強探索者。

      互聯網,讓一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的社會生態(tài)成為可能,海爾正在實現這種可能

      海爾“三化戰(zhàn)略”的推進,其實是對未來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)社會生態(tài)的現實預見:將企業(yè)塑造成創(chuàng)業(yè)平臺,讓員工成為平臺創(chuàng)客,讓企業(yè)組織生態(tài)完全適應個性化用戶。顯然,在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主題下,海爾試圖打破傳統(tǒng)企業(yè)組織的桎梏,打通企業(yè)內部組織與外部環(huán)境的界限,實現企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)生態(tài)與未來全社會創(chuàng)業(yè)生態(tài)的全面對接。

      只不過,海爾不是被動地適應,而是在創(chuàng)造一種與過去全然不同的創(chuàng)業(yè)形態(tài)、一種全然不同的社會創(chuàng)新組織。這個組織存在的惟一理由,就是適應時代、激發(fā)創(chuàng)新、推動創(chuàng)業(yè)。

      海爾是這樣表述的:我們希望讓數以萬計的員工,從過去與自主創(chuàng)業(yè)無關的執(zhí)行者、哪怕是優(yōu)秀的執(zhí)行者,轉變?yōu)橐粋€個的創(chuàng)業(yè)者,哪怕是最小的創(chuàng)業(yè)者。

      要實現這個目標,當然必須是企業(yè)舊形態(tài)的變革性消失、新平臺的創(chuàng)新性出現。

      這兩年,海爾在不斷顛覆著傳統(tǒng)科層制的企業(yè)形態(tài),并努力轉型為一個“平臺”,這已經成為海爾既定藍圖中的未來。而這個平臺惟一的使命,也就是以無邊界開放的姿態(tài),為每一個員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供支持。

      公司化的海爾,正在成為平臺海爾。于是,傳統(tǒng)的企業(yè)員工,必然成為平臺創(chuàng)客。

      海爾兩大上市公司——青島海爾和海爾電器實際上正在演變成兩大平臺。青島海爾,將從過去的硬件制造商演變成智慧家庭開放平臺;海爾電器,則演變成虛實融合、價值交互的平臺,打通所有線上線下的虛擬店和實體店。

      于是,也沒有了傳統(tǒng)的領導與被領導的角色,沒有了人們習慣的公司總經理、經理等等……

      在海爾,即使總裁也必須轉型為“大平臺主”的角色,而它們旗下的各事業(yè)部、產品線負責人,均轉型為各自產品線的平臺主。

      從“總裁”到“平臺主”,轉變的不僅是名片上的頭銜,還有思維方式和工作角色。

      “大平臺主”周云杰介紹,海爾平臺的最大特征是完全開放。海爾現有資金、資源、機制、文化等各種要素全部歸于平臺之上,而全球資源也可以無界限地進入。員工的概念也不再局限于海爾的“花名冊”,所有的創(chuàng)業(yè)者,都可以在這個平臺上尋求支持。

      “以前作為總裁,考慮的是如何管控組織,現在要做的是如何把平臺做得更開放,吸引全球更多的一流的人才和資源,如何搭建一系列適合員工創(chuàng)業(yè)、生存發(fā)展的流程、機制?!敝茉平苷f,“我們的目標是讓全球的資源瞬間就可為我所有,讓世界成為我的人力資源部?!?/p>

      這是海爾的愿景,也是正在發(fā)生的現實。

      甚至不用去海爾的廠區(qū),只要進入海立方、hope這些網站,海爾平臺的魅力就一目了然(從中人們也可以感受到這家企業(yè)擁抱互聯網的絕決)。

      這是海爾搭建的完全開放的創(chuàng)新平臺。孵化基金,還有制造資源,銷售渠道均整合其中,除了海爾,愛默生、GE、巴斯夫、陶氏化學、三菱重工、富士康等全球頂級資源也赫然在列。

      創(chuàng)新的項目更五花八門,不止于人們所認為的海爾“擅長”的家電類,當前最熱門的“物聯網”、“可穿戴”也占了相當份額。隨意點開一個正在孵化中的“可穿戴”項目,已經有超過1萬個粉絲,成功預售300個。而只有8人的項目團隊,居然沒有一個是海爾的員工!

      “我們是被平臺吸引,慕名而來求‘包養(yǎng)’的?!痹擁椖抗芾砣苏f,“這個平臺的支持能力很強大,可以讓我們踏實創(chuàng)新?!?/p>

      互聯網釋放了創(chuàng)客基因,海爾力圖放大這種創(chuàng)客基因

      自主自由的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),實際上是人的內在沖動,是一種普適的價值文化。只是,在舊的企業(yè)形態(tài)和傳統(tǒng)的企業(yè)機制下,這種基因被無情地壓抑了。

      而“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”,實際上就是為了最大限度地匯聚企業(yè)組織的創(chuàng)客要素,在海爾形成創(chuàng)客文化,讓員工沒有人為制約地成為創(chuàng)客。

      張瑞敏用“分享和分擔”描繪了這個創(chuàng)客模式的實現路徑,即讓所有的員工能夠“分享權力、分享財富、分擔風險”。分享權力,是自主的前提;分享財富,是創(chuàng)業(yè)的前提;分擔風險,是小微的前提。前提也就是條件,實現這三個條件,才有創(chuàng)客的登臺。

      創(chuàng)客是一種自下而上的顛覆,而“分享和分擔”,則是一種自上而下的自我變革。

      顯然,這一定是個痛苦的過程。員工退場,自然上級消失;創(chuàng)客出現,自然小微誕生。各類“上級”消失,“上級們”要變成提供資源和服務的平臺主;各類創(chuàng)客們涌現,小微們就要承擔起企業(yè)主的職責——為用戶實現價值,讓小微實現增值,使創(chuàng)客不斷生長。

      鄒浩,以前是海爾熱水器事業(yè)部的一名員工,現在,他的身份是“水盒子”小微主。“水盒子”是他和其他四名海爾員工的創(chuàng)業(yè)項目,能夠監(jiān)控自來水水質的變化并改造自來水,讓用戶通過手機APP可以更加智能化地實現水質監(jiān)控等操作。

      鄒浩和他的團隊主要負責接口產品研發(fā)、模塊和交互,其它的像交易、交付、制造、服務等環(huán)節(jié)全部借助海爾平臺通過市場化機制來整合。

      日常運轉中,“水盒子”完全是一個真正意義上的初創(chuàng)公司。海爾是大股東,鄒浩作為小微主自己投資40多萬元入股,同時還引入英國、美國兩個百萬級的風險投資。公司享有完全獨立的用人權、決策權和分配權,當然,也承受著與此相伴的運營風險。

      “水盒子”的目標是在三年之內成為國內第一。被海爾回購,或者上市,在鄒浩的面前,未來充滿了可能。

      像鄒浩這樣的創(chuàng)客,在海爾平臺上還有很多。

      海爾電腦平臺下成立的青島雷神科技有限公司,公司只有三個人,做雷神游戲本。今年1月15日,雷神游戲本在京東商城剛上市,20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。目前雷神正與幾家風險投資在談合作,一旦風投進來,雷神就將從海爾獨立出去。

      智勝小微主王健牽頭做了一款針對80后、90后的勻冷冰箱,目標是到今年年底完成300萬臺……

      不止是在研發(fā)領域,也不止是在產品線,銷售、配送、安裝這些領域,同樣成了具有創(chuàng)業(yè)機會的廣闊舞臺。

      整合原來的6000多家服務商的送裝服務,打造的海爾“日日順”平臺,成為配送人員的創(chuàng)業(yè)平臺。

      人們可以通過互聯網自主進入,自主搶單,服務評價來自用戶,考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經有9萬多“車小微”,這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子,也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

      海爾原來的服務網則轉型成為一個信息及支撐平臺,為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等等。

      高如強是原海爾青島服務中心的一名內勤,每天負責給網點派單,調度送貨。而今,他和自己的搭檔合伙買了一輛車,加盟海爾的物流配送系統(tǒng),兩人每天搶單、送貨、安裝、維修,收益按比例分成,已經發(fā)展成為了一個典型的“車小微”?!拔椰F在平均每天接單四到五個,加上車的成本的話,平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊,基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。”高如強說。

      如今,海爾小微公司的數量每個月都在動態(tài)變化。既有增加,也有被兼并、消失的。目前,海爾的平臺共有169家小微公司。在海爾的構想中,平臺就是一個生態(tài)圈,小微們、創(chuàng)客們就是樹林,它們直面市場,優(yōu)勝劣汰,自我更新,自我演進。

      互聯網時代競爭的本質,是用戶個性化,海爾全員創(chuàng)業(yè)正是為了追趕這種個性需求

      在企業(yè)管理會議上,張瑞敏總是反復闡述“三化”的內在關系:企業(yè)平臺化,使企業(yè)組織可以不斷適應互聯網時代的用戶需求,實現自演進;員工創(chuàng)客化,能夠創(chuàng)造出大批以用戶為核心、自驅動的創(chuàng)業(yè)者;而用戶個性化價值目標的實現,為自演進、自優(yōu)化、自驅動奠定了基礎,沒有真正的用戶個性化,不會有平臺成果,更不會有創(chuàng)業(yè)成果。這三者之間互為存在、相互促進、有機整體。

      很顯然,海爾要建造一種滿足個性化需求的準確響應機制,也是一種以用戶為中心的全方位交互機制。

      大件物流配送一直是業(yè)界難題,用戶也詬病最多。依托“日日順”平臺,靠著9萬多個“車小微”,海爾成功推出了“按約送達、超時免單”。比如規(guī)定7點鐘送到,如果超時,貨就不要錢了。從過去的“車”到現在“車小微”,讓滿足“用戶個性化”得到了企業(yè)生存層面的保障:總是完成目標,可能不是“錢”的問題,而是能不能“生存”的問題。而這一定會“自優(yōu)化”。事實也證明了,這一服務形態(tài)從2012年開始實施,截至目前共配送了300多萬單貨。超時免單的僅有102筆,占比萬分之零點幾。

      滿足用戶個性化需求這種能力的提升其實是一種良性的循環(huán)。張瑞敏說,“用戶的個性化需求,讓企業(yè)的結構必須從層級化變成網絡化、平臺化。企業(yè)改變之后,給員工提供一個平臺,員工在這個平臺上進行創(chuàng)業(yè)。而員工創(chuàng)業(yè)的目標是滿足用戶的個性化需求。最后,用戶驅動企業(yè),企業(yè)為員工提供平臺,員工為用戶提供需求,然后又回到了企業(yè),企業(yè)再來改變。”

      顯然,實現這一切,小微是最佳形態(tài)。因為,作為小微主、小微中的創(chuàng)客,他們必須從創(chuàng)業(yè)、到產品上市、乃至產品的優(yōu)化,在產品的整個生命周期中,始終與用戶交互,以及時把握用戶的需求——在完全自主經營、自負盈虧,甚至連人事調動、工資安排都全然“自主”的現實下,他們必須擁有一切市場化的思維和行為。

      鄒浩說,“水盒子”項目,從一開始就是在與用戶的交互中產生的靈感?!拔覀冮_始先做了水質的檢測報告,在網上一交互,馬上所有人的目光都來了?!彼?,這個產品完全是用戶“自己的產品”。而“雷神”的小微主介紹,早在產品上市之前,他們就把感興趣的人群吸引到一個QQ群里,通過不斷交互,再聯合制造商、設計人員等,不斷更新產品功能。第一代產品發(fā)布時,雷神官方QQ群有500人,目前雷神的粉絲已達到60萬人。

      海爾的小微模式從各地的工貿公司開始試水的。成立于2007年,以“管控”為職能的42家“工貿們”,在2013年已經全部轉型“商圈小微”,目前,小微模式開始在制造、設計、財務等海爾其他部門全面推進。海爾的目標當然是全面推開。

      海爾北京原工貿公司,現在轉型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務咨詢有限公司”,海爾內稱“北京商圈小微”。北京海恒豐商務咨詢有限公司總經理——“小微主”王曉強介紹,公司是獨立法人,9個股東均是原海爾北京工貿公司的銷售管理人員,原北京銷售人員都與該公司直接簽約,從原來海爾的“在冊員工”全部轉為和海爾有合作和契約關系的“在線員工”。

      而“商圈小微”的主要職責,已經升級為主動創(chuàng)業(yè),把所有業(yè)態(tài)及用戶以“商圈形式”聚集起來,主動走向用戶身邊,把商圈做成多個業(yè)態(tài)的小微。在這里,商圈本身即成為小微的孵化源頭。

      “在線員工”的大量涌現,“商圈”的玩法,正使海爾的創(chuàng)客文化效應,以一種看得見或看不見的潮流,向范圍更廣的全社會溢出,形成更大的社會“創(chuàng)業(yè)圈”。

      海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基因,由此持續(xù)放大。

      變革有時需要付出代價,有時甚至是企業(yè)業(yè)績。但在海爾,變革并沒有出現人們所擔憂的峰頂、峰谷。其根本的底氣,正來自始終聚焦于用戶個性化需求的滿足,來自企業(yè)平臺化的創(chuàng)客們,以小微的激情與探索,完善了自我生長與企業(yè)發(fā)展的辯證。2013年,海爾實現全球營業(yè)收入1803億元,利潤總額首次突破百億大關,達到108億元,同比增長20%。這已是海爾連續(xù)第七年利潤增幅保持兩倍于收入增幅。

      當然,海爾需要的不僅僅是營業(yè)業(yè)績,而是長久生存和發(fā)展的業(yè)績。

      這是一種艱巨的變革,但和以往任何一個時刻一樣,找準了目標的海爾,會義無反顧。

    (初審編輯:徐傳文   責任編輯:滿健)
大眾網版權與免責聲明
1、大眾網所有內容的版權均屬于作者或頁面內聲明的版權人。未經大眾網的書面許可,任何其他個人或組織均不得以任何形式將大眾網的各項資源轉載、復制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場合;不得把其中任何形式的資訊散發(fā)給其他方,不可把這些信息在其他的服務器或文檔中作鏡像復制或保存;不得修改或再使用大眾網的任何資源。若有意轉載本站信息資料,必需取得大眾網書面授權。
2、已經本網授權使用作品的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:大眾網”。違反上述聲明者,本網將追究其相關法律責任。
3、凡本網注明“來源:XXX(非大眾網)”的作品,均轉載自其它媒體,轉載目的在于傳遞更多信息,并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。本網轉載其他媒體之稿件,意在為公眾提供免費服務。如稿件版權單位或個人不想在本網發(fā)布,可與本網聯系,本網視情況可立即將其撤除。
4、如因作品內容、版權和其它問題需要同本網聯系的,請30日內進行。